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標題: 三个生鮮電商人的賣菜“挣扎史” [打印本頁]

作者: admin 時間: 2021-11-26 18:05
標題: 三个生鮮電商人的賣菜“挣扎史”
風口之下，想要經由過程生鮮電商掘金者众。但是風口事後……

戴遊的内心没有几多掌控，包管在2020年3月租约到期前，店肆能规复正常谋划。他還在等，等app和微信小步伐规复正常，主顾从新在线上下单。

他独一能肯定的是，若是没有总部的支撑，他绝對不會售賣生鮮食物。

没有再来過的货車

清晨3点，货車载着成箱成箱的蔬菜、瓜果、肉成品、海鮮等从安徽芜湖镜湖區内的一处物流园動身，颠末万春中路再拐進九华中路，在与赤铸山中路交织口的一个室第小區里的一家商店前停下。

等待着的伙计接過货物後起頭举行分拣，将此中烂掉的叶子摘掉，再打包成一小袋一小袋，時针這時候渐渐转向了早上7点，主顾们陸陸续续到店里来取货。

這是曩昔8个多月里，戴遊一向在费心的事。

戴遊的店大约100来平方米，店内左邊的几排银色货架上放着打包好的果蔬，右邊则是一个巨型冰箱，两台電脑被安排在門前的柜台上，供伙计处置定单。

這家店其實不是戴遊本身租下来的。

2019年的年頭，安徽當地一家生鮮電商来芜湖做推行，送了他一张充值卡，戴遊随後抛却了在安全保险的事情，自動接洽了對方，承包起一个店肆的運营。

戴遊這麼判断，是由于他信赖這类模式是将来的趋向。

這家生鮮企業采纳的是“本日定，嫡取；线上下单，到店自提”的模式。天天晚上10点，平台的app和微信小步伐就會遏制接单，在接单竣事後，堆栈就起頭配货，而戴遊的繁忙则从堆栈的货品配送到店起頭。

門店的房租、水電费、货物都是总部供给和承當的，戴遊要做的，是雇佣三四个員工，讓門店正常運转起来；招揽更多的主顾，把他们引流到微信群，拿下更多的定单。

四周的不少住民都愿意在平台上下单，一是便利，二是實惠。生鮮食物都是总部同一采购的，售價比不少超市還廉價。不中断的各类促销信息在吸引着主顾消费：“新用户到店注册下单领6枚鸡蛋或两袋食盐”、“天天一款一分购”……

戴遊的店有時辰一天能拿下几千块钱的贩賣额。他的老婆有些心動，2019年9月，也在芜湖室第小區更密集的处所盘下一家店，不外，与戴遊零本钱参加分歧，老婆被请求提交15万元的包管金。虽然如YKS沙發,斯，在他们眼里，這依然是一笔有远景的買賣。比及了2019年10月，戴遊也被请求提交1万元的包管金。

补交包管金的暗地里，是這家生鮮企業由于猖獗扩大已烧光了数亿元的融資，供给商的货款、員工的工資没法准期结算。

戴遊没有想到，钱交上去一个月後，這家生鮮電商因資金链断裂，天下近千家門店陸续遏制業務，微信小步伐和App也暂停了辦事。

天天清晨3点送货上門的货車再也没有来過，戴遊還在等，等总部规复正常運营，他依然信赖這类模式比纯做线下或送货上門更好。

戴遊奉告期間财經，“我是能挣到钱的，”可是這家生鮮電商呢，他坦言，“总部可能會亏一点（钱）。”

至于亏几多，戴遊其實不清晰。

被歧视的生鮮行業

若是说戴遊参加的生鮮企業還留有一线朝气——保存部門都會的門店正常運营，那末徐闯就没有這麼肩周炎疼痛,荣幸了。

2019年年頭，徐闯从华南一家生鮮電商“逃”了出来，心有余悸。他没有想到，在零售業事情十余年後，會碰到一个“说没就没了”的公司。

這家生鮮電商烧光了融資的一个亿，所有網点暂停業務，還拖欠了供给商货款、員工工資、消费者数百万的充值卡。

两百五十余人的QQ维权群里，經由過程法令手腕拿回钱的人寥寥。

這原本是一家被本钱看好的企業，拿下了多轮融資，2018年時微信月活数据一度靠近30万，GMV到达数亿元，同比增加率高达三位数。

徐闯是在2018年参加這个團队的。主修数學專業的他，2008年结業後就一向在零售行業打转，先是在卜蜂莲花担當生鮮营業的主管，尔後又升职為采购部的总裁助理。2013年，他参加苏宁易购，以後又在京东抵家賣力廣州市場的運营。

2018年，恰是生鮮電商的井喷之年，本钱青睐有加，中國连锁谋划协會和《第三只眼看零售》结合公布的《2019社區生鮮调研陈述》显示，2018年，社區生鮮企業融資总额為60.83亿元，共有28笔融資。

不管从融資环境仍是買賣额来看，华南這家生鮮企業都表示亮眼，風口之下，徐闯自動卷入此中。

一起頭，這家生鮮企業經由過程大量的补助来吸援用户下单，好比供给总值1亿元的优惠红包、新用户下单满99元减50元……但在徐闯看来，生鮮的高频消费属性决议了它没法經由過程延续大量的补助来得到流量。

徐闯奉告期間财經，消费者天天城市采辦生鮮，這决议了其會选择一个便當性、品格、代價等组合起来最优的商家。假設家門口有家生鮮店，一千米以外也有一家生鮮店，間隔远的生鮮店可以經由過程补助吸引消费者去凑个热烈，可是补助一竣事，消费者仍是會选择間隔近的這家。“高频的特征决议了其不會太受這类补助的影响，除非补助以後，那家店的谋划品格、代價都较着更优。”

问题的關頭是，华南這家生鮮企業花出去大量的补助後，運营辦理却没有跟上。

在徐闯看来，生鮮的本色是全部供给链的運作是不是顺畅、高效。生鮮是一个很是“强辦理”的品类。其辦理触及前端和後端，前端触及社區門店或自提点，与店长的责任心高度联系關系；後端则触及供给链、库存，若何當令放置促销，何時放置哪些货品优先配送，都必要邃密化運营……可是不少生鮮電商没有太多生鮮的根柢，单凭互联網的基因就想跑赢市場。

2019年年頭，华南這家生鮮企業起頭陸续封闭旗下的門店、配送站，徐闯在對其复盘時总结了它“阵亡”的缘由：一是融資希望不顺遂，致使資金链断裂；二是被本钱推着走，贸易模式尚未創建起来就起頭大举扩大；三是谋划模式存在问题——“抵家”模式的如约本钱過高。

恼人的橘子

徐闯曾思虑過一个问题——将一个橘子由骑手送往主顾家中，若何包管主顾付的款可以笼盖這个橘子的采购價、骑手工資和堆栈運营本钱，同時确保每次送出去的橘子都同样都雅甘旨。

他得出的谜底是：生鮮為甚麼必定要做配送？

在分開华南那家倒下的生鮮電商後，徐闯参加了當地另外一家社區生鮮店，担當電商板块的賣力人。

關于“抵家”仍是“到店”，徐闯跟公司的設法相左。公司从线瘦身霜，下發财，用了十来年的時候在珠三角開了300家門店，他们但愿在线上测验考試多种营業模式。而徐闯则在履历了上一家生鮮電商的倒下後，变得加倍谨严。他给公司提议，只做“到店”。

“抵家”与“到店”两种模式的區分在于，前者必要承當物流本钱和前置仓搭建本钱；後者则了流了物流本钱，可是必要承當門店或自提点的運营本钱。

關于“要把‘橘子’配送抵家仍是讓主顾本身来取”，曾在一家頭部生鮮電商任职的覃耀彬也一样做過實验，结论是：生鮮+電商是个伪命题。

本来他深信，生鮮電商是一个風口，隐藏的機遇無穷。

在参加這个頭部品牌以前，覃耀彬在阿里巴巴旗下的淘鮮达和盒马賣力運营事情。淘鮮达做的主如果對傳统超市的数字化革新，盒马则是阿里本身的新零售實验場。可是2018年，生鮮電商的那阵風刮得太猛，互联網巨擘、本钱竞相進入，覃耀彬也為之心動，同年7月，他辞去了在阿里的事情，参加一个总部在合肥的生鮮電商頭部品牌。

作為電商板块的賣力人，覃耀彬的重要事情是带着這家加倍偏重成长社區生鮮店的企業，去寻觅线上新的增量。

覃耀彬曾在一家四周有十余个室第小區的生鮮店做過實行，生鮮店笼盖周邊四个小區，残剩的小區则經由過程线上辦事举行浸透。團队将商品配送到各个小區的便當店，讓用户本身去取货。那時，覃耀彬想借此把四周小區的住民都酿成本身的會員用户，提高浸透率，扩展市占率。

不外，覃耀彬向期間财經坦言：“有些遗憾，履行起来，如约本钱比力高。”

覃耀彬地点的這家生鮮品牌，旗下社區生鮮店的毛利率约20%，而线上预定、到店或自提点自取的毛利率约15%-18%。自提模式由中間仓同一配送到店（点），职員設置装备摆設较為固定，這也象征着，不管定单量若何，人工本钱固定，同時出產、包装与消耗的用度占总本钱约17%，還要给互助的自提点8%的分成，层层用度扣下来後，总本钱已跨越商品的毛利。

并且在覃耀彬看来，到自提点不如到門店自提，自提点必要堆栈的职員举行分拣、打包、配送，至關于新建了根本举措措施，必要延续地去保护、運营；而若是是到店，则是在門店本来的根本上實现增量。

回归到底子，生鮮要做的依然是“店肆的運营”。

覃耀彬地点的生鮮企業并無實验過“抵家”模式，他们评估後認為，這类模式底子赚不到钱。可是2019年是“前置仓”元年，在行業高潮之下，這家頭部品牌的“抵家”動機没有真正被抛却，只是小范畴地交给美團外賣平台来實验。

而曾由于這类模式载了跟頭的徐闯，如今對它惟恐避之不及。

徐闯算了一笔账，若是采纳配送模式，在定单密度较大的环境下，单笔定单的如约本钱约八、9块钱，而在定单密度较小時，单个配送員月工資六七千块，平摊到每笔定单上，数字“很浮夸。”若是如约本钱占总本钱约10%，因為生鮮的毛利率一般在20%，那末若是想要红利，毛利率必要到达30%以上，這也象征着平台上售賣的生鮮食物要比其他平台贵10%。

如约本钱太高暗地里的另外一个逻辑是，生鮮食物的售價较低，利润空間小。

“菜太不值钱了。”覃耀彬感伤，“‘只要略微涨價几毛钱，消费者就會感觉贵。”

而在徐闯看来，為甚麼他们這些電商操盘手都在生鮮眼前碰了一鼻子灰，跟生鮮的另外一个自然缺点——很难尺度化不無瓜葛。

若是消费者在一家生鮮店買了10次橘子，有9次口感很好，1次口感欠安，在消费者心中留下印象的，很大要率是那次不高兴的消费體验。

徐闯認為，尺度化包含色彩、外觀、重量的尺度化，同時也包含口感的尺度化，可是生鮮是解决不了口感尺度化问题的，這是一个自然的缺点。没法尺度化即象征着@没%vJ984%法大范%KuOb3%围@复制，没法依照傳统電商的模式举行成长。

颠末屡次實验後，徐闯和覃耀彬都确信，用電商的方法来做生鮮不太建立。

分開仍是继续

与总部的互助暂停後，戴遊依然在利用本来創建起来的微信誉户群，經由過程社區拼團的方法贩賣食物。

消费者經由過程微信群下单，提早在线上付款，第二天到門店自提。戴遊与几个一样被暂停互助的門店一块兒找供给商拿货，不外賣的工具和本来不太同样，重要有瓜子、核桃等年货和粮油食物、休闲食物等，再也不售賣生鮮。

戴遊奉告期間财經：“蔬菜、瓜果和肉成品等欠好贮存，放一两天就坏了，賣不掉就赔本，咱们怕消耗，以是進的都是保质期比力久的食物。”

買賣好的時辰，戴遊一天的贩賣额也能到达几千块钱，買賣一般的時辰，一天只有几百块钱。

戴遊還在等，期待总部的運营规复正常，但若到了2020年3月租约到期時总部仍是没能规复的话，他就會關掉這家門店，保存老婆那家地舆位置更好、定单量更佳的門店，經由過程社區拼團的方法去售賣商品。

不外戴遊肯定，若是没有总部的支撑，他绝對不會去碰生鮮食物。

徐闯从华南一家生鮮電商“逃”出来後，又扎進了另外一家生鮮電商。之以是還在行業里打转，一是樂趣地点君綺評價，；二是从業已久，很难跳出来。

比拟12年前，徐闯感觉生鮮行業已愈来愈难做了，之前一家超市一天可以賣十几頭豬，如今一家企業一个都會几十个網点也只能賣十几頭豬……

不外，在颠末多个企業的多轮實验後，徐闯對生鮮電商理解更深，他肯定，若是想要在網上賣橘子、賣蔬菜，只能做“到店”。生鮮的本色仍是要把线下的門店運营好。

2019年12月，發明“生鮮做電商不太建立”後，覃耀彬从這家生鮮電商頭部品牌告退，即使這家企業由于主攻线下門店早已實现红利。

可是，覃耀彬长于的是電商運营，履历過、操作過、验证事後，他确信，生鮮和電商扞格难入，他选择退出。

此次从業履历也讓覃耀彬感觉“落差”挺大的。畴前在阿里事情，他有着足够的資金来實验生鮮新零售的各类模式，不竭試错，不竭调解，可是到了創業型公司，靠着几笔融資運营，“赚钱”成為了悬在頭上的一把白。

這家企業在電商板块的营業也在不竭调解。

在覃耀彬看来，生鮮行業直接做线下社區門店會比力好，线上可以作為一个辅助功效，增长消费場景，可是占比不克不及跨越30%。

再回忆起一年多之前的职業选择，覃耀彬用了两个字来评價——“屈曲”，他是不太可能會从新回到生鮮電商的赛道上了。

（應受访者请求，戴遊、徐闯、覃耀彬為假名。）

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